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电商采购订单系统,电商的采购系统架构

admin2022-02-05 10:12:31电商装修人已围观

简介任何一个小规模的公司都会有专门的采购部门,也会有相应的,或多或少简单或复杂的流程体系。现有的是合理的,目前的流程、制度和组织架构

任何一个小规模的公司都会有专门的采购部门,也会有相应的,或多或少简单或复杂的流程体系。现有的是合理的,目前的流程、制度和组织架构在一定程度上是合理的。在这里,我将根据自己的经验和体会,讨论采购部门优化需要注意的一些原则。

先从软、硬两个方面简单梳理一下。

软实力,又牵涉两方面

一个是人才的建设,一个是信息共享机制。

人才的建设,可以考虑如下措施:

1.采购专业知识的学习可以通过相关的系统培训进行;或分享相关采购知识文章,组织学习等。

2,

材料专业知识的学习可以通过工厂实习、品控部门及其他相关部门的轮岗实习来完成。当然,对于适合价值工程的技术含量高的材料,甚至可以去技术部请技术人员过来,成立采购技术工程师负责技术降本。

3.对公司流程规章制度的学习,一般这种学习,都会通过新旧两种方式进行。

4.业务质量的提升可以通过分享相关的信息文章和市场统计数据来逐步培养。

5.也可以鼓励员工充分发挥自身优势,做内部培训讲师。

6.各具特色的人才组合。要男女搭配,“长”和“年轻”搭配。

7.团队能力建立后,就要想办法调动积极性。

信息共享机制:

信息共享的意义:

例如,如果供应商向担任订购角色的同事索要订单,此类信息对于担任定价角色的同事非常重要。说明材料供应商愿意做,利润可观。

再比如,张某某的供应商可能正好满足杨的物资采购需求。有时候,张某某使用的某个部件中的零件可能只是王某某正在采购的材料,王某某很清楚价格。等一下。

信息共享的关键:

要实现信息共享,有信息的人知道这个信息对谁有用,愿意告诉他。也在于想了解一些信息的人知道谁会掌握这些信息,同时主动询问并得到答案。

信息共享的做法:

要实现信息共享,很难通过某个系统文档来实现。关键在于培养这样的氛围和意识。同时

部门的员工不需要对所有的材料和项目了如指掌,而是需要了解大概的情况。那么,采购部员工之间应该有一定的信息共享机制。当然,考虑到保密性,没有控制,所有信息都不能共享。

最后,整个采购部同仁,需要培养两个意识;

1.采购部是一个服务部门,为公司内部的各个需求部门提供良好的服务是采购部的义务。

2,

采购部门也是实施成本发生的部门,既要服务好其他部门,又要发挥自身环节的作用,将供应商资源充分共享给公司。要充分发挥能力,指导公司技术人员进行合理选择。这个原因很明显,因为成本往往是由最初的设计来源决定的,而且对成本的影响越来越弱,走向链条的后期。采购部的岗位能否从文员岗位转变为“采购创造价值”岗位来提升影响力,也就是说,要看采购部能给技术部的建议有多中肯有效。

硬方面主要涉及三块。硬的方面,主要涉及三块。组织架构;权责划分:集权、分权、授权;部门流程规范。

组织架构

组织架构,因为总采购部已经有了现成的组织,更不用说新的了。然后,优化主要考虑两个方面,信息能否顺利共享,决策过程是否繁琐冗长,是否符合公司的整体考虑。这主要是管理方法,这里就不讨论了。

集权、分权、授权。

集权和分权与集团总部和分子各自的权利和责任相关

1.根据不同的物料类别区别对待,比如规模效应大,行业供应商集中,可以考虑集中采购;但如果规模效应不大,或者供应商可供选择的范围比较广,到处都有充足的供应商可以满足,物流成本比较高,比如泡沫,那么建议分散采购,每个子公司都有自己的供应商。例如,对于芯片等,可以考虑集中采购。

2.从采购过程的开始到结束,我们可以认为有些环节是集中的,有些环节是分散的。

整个采购流程大致如下:

供应商介绍——定价——比例分配——订货单据——来料、检验、对账及结算——业绩考核——优胜劣汰。

总的建议是重点关注供应商引进、定价、比例分配和优胜劣汰;

分散订购、来料、检验、对账和结算。

绩效评估可以与集权和分权相结合。在绩效评价中,既不能完全听取分子公司的评价,也不能完全听取分子公司的意见。总部闭门造车,闭门坐在总部办公室进行评估。

那么无论采用哪种集中开采模式,都会涉及到权利。

移交,都会是一场风雨。在具体实施时,也可以考虑优先处理矛盾最突出的,采取逐步集中的方法。不管怎样,一定要记得权责分明,否则必然会导致一通混乱。

授权,则讲的是组织内,审批权限的事情。采购事物繁杂琐碎,如果领导大事,小事一把抓,最后肯定会忽略掉重要的事情,甚至审批变成一种签字的形式。一般是建议根据采购流程各环节中,每个环节的重要程度,设置不同的最终的审批者。同时也可以结合金额的大小,设置不同的最终审批者。

部门制度,流程,规范。

部门制度,流程,在采购流程的各个环节,会有相应的制度。各公司大同小异,作为检查审视的要点,主要为考虑如下几个方面:

每个环节之间,如何互相制约监督。

1, 供应商引入是供应商开发或者寻源人员一人说了算?还是通过专门的评分表,评分是否由相关角色的同事各自提供?

2, 比如定价环节制定的价格,是否有其他角色的人对价格进行定期的市场比较,能否经得起第三者的检验。

3,

比如比例分配,是否保证分配的供应商,都是认证过的供应商,是否具有供应资格?(这里的供应资格,需要具体到某个物料类的供应资格,而不仅是该供应商是否是在公司的供应商库里)

4, 比如下单跟单者,下的订单,是否严格按照订单分配的比例执行。是否有人来检查执行情况?如果不能按照比例分配下单,需要转单,加单时,是否有流程制度?

5,

对账、结算环节,是否严格按照出库数量,以及定的价格执行?有没有可能出现纰漏的地方,或者万一不小心犯错呢,是否有第三者做检查?是抽查(抽查比例如何定?),还是全查?

6, 绩效评估,是由一人说了算,还是不同的绩效指标,由不同的角色的人提供?有多少是可以用客观数据评分的,有多少是主观评分?

7, 绩效评估,优胜劣汰,是只提出问题,还是以提高整体绩效为目标?即是否有发现问题——输出管理提高绩效,解决问题——再循环检查——最终优胜或劣汰的循环。

相互影响的环节间会签机制。要通过有效会签, 共享信息,避免信息传输中断。通过有效会签,找出各种矛盾点,以及需要解决的主要矛盾,找出最适合的方案。

这里会签,可能是采购部内各职能角色之间的会签,也可能是采购部和外部门之间的会签,比如技术部门更改图纸,找采购部会签,确认库存数量以及共商库存解决方案,避免呆滞;比如采购部门找财务部会签降本指标以及计算方法,避免财务部,采购部提供的降本数据大相径庭,惹毛老板。等等。

会签的形式也很多,纸质的,邮件的,或者线上的,等等,根据各自情况设立最简洁有效的方式就行。

最后,不管角色如何分离,如何互相之间监督,有一个总的前提必须要明确,那就是在对外的时候,所有角色应该是一个团体,要一致对外。而对于采购部的绩效考核既要分角色考核,同时也要对整体绩效做考核。

规范:

规范,需要解决好采购部同事的行为准则。比如是否有明确的禁令,比如不能与供应商一起参加娱乐活动,比如不能接收供应商礼物等等。以及如果必须发生时,如何报备等。

采购部优化,是一项长期工作,需要持续性进行。发现漏洞,堵漏洞。同时,什么事情都有两面性,没有完美的好,只是两相其害取其轻,两相其利取其重。你我采购人,唯有持续学习,在升级打怪中,越来越好!

作者:邓明彩 超过10年采购管理经验,曾在国内某知名世界500强制造企业从事采购工作多年。