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小红书的电商经营模式 小红书电商模式分析

admin2021-10-01 14:45:13电商装修人已围观

简介2021年,新零售市场释放出明显的——“互联网+社区”类公司正受到资本市场狂热追捧。.信号从哔哩哔哩到Aautofaster,再

2021年,新零售市场释放出明显的——“互联网+社区”类公司正受到资本市场狂热追捧。.信号

从哔哩哔哩到Aauto faster,再到知乎,“互联网社区”的生态模式似乎正在引领新零售的变革浪潮。被称为“全国种草人”的小红书更受欢迎。3月26日,据小红书正在考虑最早于今年赴美上市,估值超过100亿美元.彭博新闻报道

公开数据显示,截至2020年6月,小红书月活超过1亿,其中90后用户占比超过70%,90后用户占比超过50%。大量年轻活跃的用户每天产生数亿条内容分享,覆盖美妆、护肤、时尚美食、旅游等高频生活场景。这些分享甚至帮助很多冷门人士一夜走红,小红书也因此获得了“全国种草机”的称号。

小红书的崛起也印证了其社区商业模式的成功:以年轻人的“兴趣”场景为切入点,通过提供丰富的内容、提高分发效率、优化用户互动(评论、分享、关注、点赞),逐步吸引流量,打造具有移动性的社区场景。

但是,当平台发展到一定规模的时候,总要实现的。目前社区平台的实现方式主要有两种,即广告和电商。广告变现是小红书的强项,但以电商为核心的新零售转型一直难以突破。

带货易,卖货难。“全民种草机”新零售转型遇到什么困境?新零售老板将在本文中为大家做一个系统的分析。

01.“口碑”是把双刃剑

多余小红书的崛起,在于它的初步建立和发展成为以国外购物策略为切入点的共享社区。当时海涛在国内的信息严重不对称,而小红书有效满足了国内消费者对海外购物信息的需求,从而逐渐积累了大量具有参考价值的购物笔记,在内容资源的积累阶段打下了坚实的基础。

--tt-darkmode-color: #A3A3A3;">小红书上关于各类产品的评测内容,皆是贴近用户生活需要,具有极高黏性,所以小红书积累并沉淀下上千万的社区用户。在这样高聚合、强黏度的生态下,催生出很多具有一定粉丝基础的意见领袖,也就是现在流行的KOC(关键意见消费者)。这些KOC持续发挥引导作用,进一步帮助小红书完成用户资源的积累。


当具备了高黏性粉丝流量后,小红书便顺理成章地采用了内容平台最常见的变现方式——从内容跳转到第三方商城,通过广告变现。


百度、今日头条是这方面的老玩家,以信息流广告进行跳转。这种盈利方式虽然稳定,但因为广告位有限,毫无节制地增加广告会降低用户体验,所以从长远来看想象空间非常有限


另一方面,随着流量增大,企业营销也纷纷抢滩小红书这块流量宝地,原本单纯的口碑分享逐渐掺杂了太多商业气息。越来越多小红书的KOC,成为品牌新品上市时海量铺发的营销渠道;当好评、成交量和流量可以靠金钱运作,KOC的口碑营销就逐渐变得不那么灵验了


“口碑”是小红书的立身之本,如果好名声被铜臭味腐蚀,那么其兴也勃焉,其亡也忽焉,会有丢失原有特质,沦为普通电商的可能。


02.跨境电商受困

2014 年底,在充分意识到广告模式的瓶颈后,小红书开始涉足电商业务,上线了垂直电商平台“福利社”。


福利社采取B2C 自营模式,把海外购物分享社区与跨境电商相结合,创造了社区海淘电商模式。陆续在29个国家建立了专业的海外仓库,在郑州和深圳的保税仓面积甚至超过5 万平方米。


小红书的这一步转型,其实非常具有战略前瞻性。


用户在购物分享社区中,会迅速提升对商品的认知,继而自然地产生购买欲望。这时候,如果跳转至淘宝、京东等平台,消费体验欠缺连贯性;而小红书天然就是极佳的消费决策入口,如果自带电商平台,就能直接通过电商变现,商业模式可以形成闭环。况且,小红书原本就以境外购物的分享起家,与跨境电商业务天然吻合。但是,小红书的电商业务迄今为止并不能称得上成功,关键的问题就在于,小红书缺乏电商运营尤其是跨境电商的基因和经验


(1)自营跨境电商:专业性不足


跨境电商门槛非常高,自营电商更是需要长时间、大规模投入,这也意味着企业必须担负长期且巨大的亏损,看看当年的京东就知道了。而这是喜欢赚快钱的创业公司和其投资人都不愿意看到的


此外,跨境电商业务的第一个挑战就是后端供应链能力的建设。小红书在起步阶段并未形成自有产品供应链和物流体系,虽然对外宣称建立保税区,与国外品牌合作实现直购,但提供的产品种类和数量都非常少,不能满足核心用户的消费需求。


此外,电商团队规模当时也没能跟上市场需求,只有几个人维护售后,没有建立起一个包含退货、退款的完整售后服务体系,致使其在周年庆大促时状况百出,严重影响了消费者的信任。


在此,有必要做一下相关延展,跨境电商的渠道大致有三种:


  • 第一种,渠道是品牌方直供

相当于渠道直接从品牌方拿货,这是最好的方式,能有效保障正品。但大部分的品牌主要负责设计、生产和品牌营销,渠道建设一般交给代理商,所以大多数都是下面说的第二种情况。


  • 第二种,渠道从代理商拿货

如一个代理商拥有中国大区的独家经营权,那么无论哪个渠道都要从这个代理商拿货。这就多多少少会出现一些猫腻,一些二三线的不是顶级出名的品牌,代理商为了更大限度获利,掺杂假货贩卖也是有可能的。不过这种模式,基本上也能保证正品率,最可怕的是第三种模式。


  • 第三种,渠道是二级代理、代购等

在海购业务中这种方式非常常见,好比一个力量薄弱的渠道想要与品牌的独家代理合作,而代理说已签约了独家,那么小渠道只能通过找二级代理商甚至直接找代购拿货。这种模式对于商品品控的能力势必不会太强,假货横流也就不足为奇。


所以,除了品牌方直供以外,其他的渠道很难保证没有假货。这种情况下,渠道能力越强,理论上货源越好,而任何一个内容平台的出货量,短期内都很难和淘宝、天猫、京东、考拉海购相提并论。所以大量海淘平台假货事件频出,纷纷倒闭,小红书撑到现在已是不易。


(2)自建渠道:供应链能力不足


面对货源不能满足用户需求的情况,小红书在2016 年推出了平台模式,开放第三方商家入驻,由自营渠道向平台转型。


然而,渠道型电商和平台型电商是两个截然不同的行业,好比淘宝和京东在用户看来都是电商平台,本质上却大相径庭!自营通过自建供应链渠道赚取进销差,平台却是通过对商家管理、流量运营来赚取广告、服务费。


在一个渠道为王的年代,谁都想做渠道,谁都想成为流量平台,但这二者本身极难兼容。阿里始终牢牢占据电商企业榜首,但也只专注于平台业务,自营业务只有天猫超市和天猫国际,并且天猫国际的供应链能力并不强劲。而京东苏宁主打自营,但是PoP 店(非自营店铺)的数量和淘宝无法相提并论,平台业务并不强悍。


小红书相比阿里平台的影响力、经营能力更是望尘莫及,只能简单地引入店铺扩充SKU,很难做平台级的店铺运营。此举虽然极大地丰富了平台产品的种类和数量,但由于对供应商的管理经验和能力都不足,导致其假货纠纷频出。所以平台化战略可能有价值,但是绝对价值有限。


特别是在2016 年,国家发布了《关于跨境电子商务零售进口税收政策的通知》,规定跨境电商零售进口商品将由原来征收的行邮税改为由关税、增值税、消费税组合而成的综合税负,这又给跨境电商行业带来了新一轮的洗牌。


大批的跨境电商倒闭,包括曾经处于第一梯队接近C 轮融资的知名跨境电商平台蜜淘,此政策也给小红书本就不乐观的跨境电商业务带来巨大的冲击。


03.线下店折戟

随着流量成本、运营成本、监管成本越来越高,小红书从涉足电商业务以来,一直处于亏损状态,不免急迫地寻找新的盈利点。


2018 年,小红书开拓了自有品牌“有光”(REDelight),产品涵盖卧室、厨房、浴室、美妆、出行等用品,以期增加收入和利润。


“有光”品牌的定位很大程度上参考了网易严选的OMD(原始设计制造商)路线。ODM 是指制造商设计出某个产品后,被另外一些企业看中,修改后或直接贴上后者品牌进行生产。其中,承接设计制造业务的制造商被称为ODM 厂商,其生产出来的产品就是ODM 产品。


无论是网易严选、小米优品、淘宝心选还是京东京造、苏宁极物等,都存在同质化严重的问题。同样的商品,改个颜色和logo,就成为新品,对消费者来说无法形成差异化优势。


其实OMD 这条路未必是错。由于国内的制造能力基础设施建设完善,这条产业链已相对成熟,由制造商到平台到消费者的路线,砍掉传统中间营销环节及品牌溢价,实现让利消费者的模式被多方接受,平台商拥有自己的ODM 产品非常正常。


但是,这种模式目前同质化严重,如果想要增加独创的设计,就必须拥有自己的设计团队,还要增加制造成本。不仅仅是单纯的人力和资金投入,熟悉制造业的朋友应该都知道,从0 到1 打磨一个新品到上市,内在环节有多么复杂。所以对小红书来说,想要设计制造,不专业;不设计制造,同质化严重,进退两难


开设的线下体验店RED home ,更没能逃脱沦为“展览馆”的下场。即便SKU超1000,有很多包括乐高区、扭蛋机、娃娃机、冰淇淋小店、打卡拍照的体验交互场景,AR试衣、试妆等黑科技引流手段也应有尽有,但变现能力非常差。2020年元旦,两家体验门店均已停业,宣告了小红书线下之路的终结。


在现有趋势下,虽然线下经济被线上冲击得千疮百孔,对线上零售商来说入局的机遇非常大,但无论是对成本投入还是运营经验的要求都非常高,连阿里京东到现在都没有成功的线上涉足线下的案例,对小红书而言,将线下业务做得专业就更难了。


04.回归内容生态

在经过几年的茫然摸索和连连撞壁后,小红书终于开始认识到自身优势所在和先天的不足。不再将主要精力放在不擅长的零售业务,而是回到初心,建立一个更强大的内容生态系统


2018年6月,小红书裁撤了电商部门近半的员工,从约500人缩减至200余人。我们不认为这是对2014—2018年间电商探索的全部否定,因为同时段,小红书获得了阿里领投,腾讯、K11 等跟投的3亿美元融资,这未必不是一次内容平台与零售结合的新的出发。


随着受到来自今日头条、抖音、快手、趣头条等内容流量平台越来越强势的挤压,小红书势必要借助内容优势实行增长战略。


先是推出了“创作者123计划”,打造品牌合作平台、好物推荐平台和互动直播平台,从创作者中心、活动和产品三方面帮助创作者沉淀私域流量,回归内容社区。


品牌合作平台,通过创作者公开透明报价、品牌方线上下单、创作者接单及支付、交易双重确认、多维度投放数据分析等过程,实现高效连接品牌和作者的广告投放全流程,避免了信息传递的阻隔。


好物推荐平台的逻辑,是小红书作为场景渠道转化优势的最佳体现。通过该平台,创作者在笔记页面添加商品卡片,粉丝可在阅读完推荐后一键下单,实现了在一个页面完成种草到购买的全链路。用户始终在一个场景中,减少了消费决策的犹豫空间。并且创作者可以直接获得销售分成,有利于刺激内容创作的活跃性。


针对之前的网红素质良莠不齐的问题,小红书也推出了“小红书MCN 共创计划”,携手百家MCN共建真实、优质的达人体系。


我们看到,虽然小红书此前的零售之路未必称得上成功,但却是对场景变现的重要探索。随着其逐步认清本质,回归内容平台这个老本行,并与阿里这样的强零售平台合作,我们认为这才是未来场景的出路——专业的人做专业的事。小红书将内容平台的运营做到最好,至于卖东西,交给更专业的盟友吧!


本文摘编自《未来零售:解锁新零售的关键模式》,殷晖/乔培臻/俞书琪 著,浙江大学出版社2021年3月出版